1970’lİ yıllarda Dr. Walter Shewhart’ın bilimsel temellerini attığı “kalite olgusu Amerikan endüstrisinin gelişmesine büyük katkı sağladı. 1980’li yıllarda ABD’li uzmanlar ve yöneticiler Japonya’ya yeniden ziyaretlere başladılar. Fakat bu defa farklı bir amaçla: “Öğrenmek için!” Zira 1950 yılını izleyen 30 yıllık süre içinde Japon’lar “kalite”yi hocalarına da öğretecek düzeye gelmişlerdi.
Toplam Kalite Yönetiminin Felsefesi ve Öğeleri 20. Yüzyılın ikinci yarısında sanayi ve ticarette yeni bir döneme girildi. Bu dönemin temel özelliklerini “globalleşme” ve imhacı rekabet” ifadeleri ile tarif edebiliriz
Globalleşmenin en bariz sonucu rekabetin sertleşmesidir. Tabiri caizse, şirketler kendi evlerinde de vurulmaya başlamıştır.
İç pazarlarda artan rekabete ilave olarak, dış pazarlarda rekabet yoğunlaşmıştır. “İmhacı rekabet” terimi de, içerde ve dışarıda aynı sertlikte gelişen bu ortamı tarif etmektedir.
Bu yeni ortamda başırılı olabilen kuruluşları incelediğimizde, bunların ortak özelliklerinin “Toplam Kalite Yönetimi” felsefesini ve onun gerektirdiği yaklaşımı benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz. Bilindiği gibi Toplam Kalite Yönetimi (TKY) sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp, günümüzün çağdaş bir yönetim anlayışıdır. TKY bir taraftan “kalite”yi yükseltirken, diğer taraftan prodüktiviteyi de arttırmaktadır.
TKY, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefler ve böylece her aşamada oluşması söz konusu hataları önler. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır.
Bir kuruluşun kesinlikle yapması gereken iki önemli olay:
1- Gelişme ve yaratıcılık için tüm çalışanların katkısı,
2- Analiz, problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir biçimde kullanılması.
Yönetim ve çalışanların başarısı konulan standartlara uymaya dayalıdır. Temel koşul, mevcut durumu yeterli kabul etmeyip, daha ileri götürmektir. Hiçbir sistem kusursuz değildir. Dikkat edilmesi gereken sonuçlar değil süreçlerdir.
Gelişme düzeyini gerçekleştirmek için üç temel koşulu sağlamak gereklidir. Bunlar;
1- Mevcut durumu yetersiz bulmak: Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da, o sistemde dahi geliştirilecek birçok faktör bulunabilir.
2- İnsan faktörünü geliştirmek : Her şeyi yapan insandır: insan kaynakları bir kuruluşun en değerli varlığıdır. Oysa her çalışanı bu geliştirme faaliyetlerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.
3- Problem çözme tekniklerini yaygın bir biçimde kullanmak: İşletmelerde karşılaşılan problemlerin çoğunu çözmek için basit istatistik ve karar verme teknikleri yeterli olmaktadır.
Özetleyecek olursak, rekabet gücünü arttırmanın temelinde sürekli gelişme yatar. Bunu sağmak izin ise belli tekniklerle donatılmış tüm insan kaynaklarının aynı doğrultuda seferber etmek gerekmektedir. “sürekli Gelişme” süreci içindeki bir şirket hem kısa vadede, hem de uzun vadede performansını yükseltir.
TKY FELSEFSİNDE YÖNETİMİN SORUMLULUĞU
“Yönetim sorumluluğu “ kavramı nedir? Neden bu kavram son derece önemlidir? Yöneticiler bu kavramı neden çok iyi anlamak zorundadırlar?
Yönetim kademesinde yer alan her ferdin iki temel görevi vardır:
1- Kuruluşun performansını yükseltmeye imkan veren sistemleri kurmak ve geliştirmek.
2- Mevcut sistemi belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmak. Başka bir ifade ile , sistem geliştirmek ve sistem içinde çalışmak.
Yarım yüzyılı aşan yönetim danışmanlığı tecrübesine sahip Dr. J. M. Juran bir kuruluşun performansını sistem ve insan olarak iki faktörün belirlediğini söyler. Bu iki faktörün netice üzerindeki etkilerini de genel de %85 ve %15 şeklinde ifade eder.
“Bir şirkette başarısızlığın %85’i yönetimden, %15 çalışan işçilerdendir.”
Gerçekten de bir kuruluşun başarısında veya başarısızlığında birinci derecede sorumlu tutulan yönetim olmaktadır. Uzun vadeyi esas alırsak, insan faktörünün sorumluluğunun da yönetime ait olduğunu görürüz. Gerçekten de insan kaynakları istemini planlayanda, uygulayanda yöneticilerdir. Eğer insan faktörü nedeni ile bazı faaliyetler aksıyor ve belli hatalar meydana geliyorsa, bunları giderecek tedbirleri almak yine yönetime düşer.
Nitekim, toplam kaliteyi başarı ile uygulayabilen temelinde insan faktörünü geliştiren ve ön planda tutan sistemleri yaratma yatmaktadır. Toplam kalite yönetim anlayışı da esasen bir “sistem geliştirme” sürecidir. Bu süreç içinde elbette problemler çözümlenmektedir; fakat en basit bir problem bile bir defaya mahsus olarak çözümlenmekte; esas sonuç aynı olayın tekrarını önleyen tedbirlerin alınmasına yönelmektedir.
Bir yöneticinin yukarıda sözü edilen “yönetim sorumluluğu” bilinci ile hareket edip etmediğinin çok basit bir kriteri vardır. O da yöneticinin emeğinin ve vaktinin ne kadarını sistem geliştirmeye, ne kadarını da (mevcut sistem içinde) çalışmaya harcadığıdır. Bu iki bileşenin oranları yönetim kademesi ile dengede olduğu ölçüde o yöneticinin gerekli sorumluluğa sahip olduğu söylenebilir.
TKY’NİN TÜM ÖĞELERİNİN GEREĞİ GİBİ UYGULANMASI
1- Kuruluşun kalite amaç ve politikalarının belirlenmesi: Kuruluşta çalışan herkese kuruluşun amacı, kalite politikası ve ulaşılmak istenen hedefler açıklıkla izah edilmelidir.
2- Çalışanların tümünün müşteri tatminine öncelik vermesi: Müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin doğru olarak saptanması ve eksiksiz yerine getirilmesi tam olarak müşteri tatminini sağlayacaktır.
3- Çalışmaların ileriye yönelik, bilinçli şekilde programlanması: Hedeflere yönetim ilkelerinin esasları uygulanmalıdır. Temel faaliyet alanlarında açık, ölçülebilir ve gerçekleştirilebilir hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı izlenmelidir.
4- Sürekli eğitim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi: Her kademedeki çalışanlara hem temel konularda (teknik, temel ve mesleki bilgiler vs.) hem de TKY faaliyetlerini içeren konularda sürekli eğitim verilmeli ve yöneticilerin çalışanları bizzat eğitmeleri sağlanmalıdır.
5- İstatistiksel metotlar ve proses kontrol çalışmaları: İşletme bünyesinde gerçekleşen olaylardaki sebep- sonuç ilişkiler istatistiksel olarak incelenmelidir.
Kaliteyi üretim aşamasında sağlamak, hatalı ürünleri oluşmadan önleyebilmek gelişmenin temel şartıdır.
6- Kalite çemberi: Çalışanların karşılaştıkları problemleri kendilerinin çözmesi esasına dayalı olan kalite çemberleri çalışmalarının yönetim tarafından desteklenmesidir.
7- Prodüktivite çalışmaları: Rekabet gücü açısından prodüktivite (çıktı/girdi) değerlerini çeşitli faktörlere göre ölçmektir.
8- Kalite maliyetlerinin hesaplanması: Kalite maliyetleri yönetim tarafından tanımlanmalı, maliyet muhasebesi sistemi kalite maliyetlerini periyodik olarak hesaplayıp raporlayacak şekilde düzenlenmeli, kalitesizliğin sebep olduğu kayıplar tüm çalışanlara açıklanmalıdır.
9- Planlı bakım : TKY felsefesi tepkici bir yönetim biçimi yerine, önleyici yönetim şeklini öngörür. Bu nedenle her türlü makine, tesisat ve donanımın bakımlarının, arızaları ve duruş zamanlarını sıfıra indirecek şekilde planlanmasıdır.
10- Tedarikçilerle ilişkiler: Tedarikçilerle ekip çalışması niteliğinde iş birliğine yönelik çalışmalar gerçekleştirilmelidir.
11- Kalite denetimi: Sistemdeki hata ve aksaklıkları saptamaya yönelik olarak belli aralıklarla veya özel koşullarda kalite denetimleri gerçekleştirilmelidir.
Kalıcı ve yüksek oranlı bir başarı için bu öğelerin bir bütün olarak, tutarlı ve planlı bir şekilde uygulamaya konulması şarttır.
TOPLAM KALİTENİN TEMELLERİ
1- Rekabette Boyutlar: günümüzde sanayi-ticaret dünyasını tek bir kelime ile ifade etmek gerekirse, bu kelime rekabet olacaktır. Önceki dönemlerde şirketle uluslar arası rekabete hangi ölçüde gireceklerini kendileri tayin ederlerdi. İç pazarı yeterli bulan çoğu şirket dışa açılmayı gündemine bile almayabilirdi. Dahası, iç piyasa da belli bir Pazar kaybına uğrayan şirketler dış pazarlara açılmak mecburiyetini hissediyorlar. Neticede şirketler kendilerini hem içte hem de dışta yoğun bir rekabetin içinde buluyorlar.
1970’li yıllar teknolojinin yaygınlaştığı bir dönem oldu. Maliyetle rekabet dönemi olarak tanımlayabileceğimiz yılların ardından 1980’li yıllar ise rekabete yeni bir boyut getirdi: kalite. Pek çok yönden tatmin olan kitleler artık ucuz ve bol ürünlere doymuştu. Bu kitleleri ancak kaliteli ürünler cezbediyordu. 1990’lı yıllarda rekabete yeni bir unsur daha eklendi, o da hız. Pazarlar kaliteli (yani hatasız, beklenene uygun, mükemmel) ürünleri ve hizmetleri kanıksamaya başlarken, kalitenin diğer boyutu olan “tasarım” öne çıkıyor. Müşterinin beğenisini kazanan yeni, çeşitli farklı fonksiyonlar içeren ürünleri en çabuk biçimde pazara çıkarabilen kazanıyor. Gelişmeler baktığımızda, 2000’li yıllarda hizmet üstünlüğünün ön plana çıkacağını görüyoruz rekabette yeni öğeler çıkması. Diğer öğeleri ikame etmiyor, sadece bunlara ekleniyor. Son 20 yıl içerisinde dünyadaki işletme zihniyeti hızla gelişmiştir. İnsan ve hizmet faktörü ön palana çıkmıştır.
1960’dan günümüze sanayi ve ticarette rekabet unsurlarını şöyle sıralayabiliriz:
-1960 yılında ‘’Üretim Üstünlüğü ile Rekabet ‘’,
-1970 yılında ‘’Maliyet Üstünlüğü ile Rekabet’’,
-1980 yılında ‘’Kalite Üstünlüğü ile Rekabet’’,
-1990 yılında ‘’Hız Üstünlüğü ile Rekabet’’,
-2000 yılında ‘’Hizmet Üstünlüğü ile Rekabet’’.
2- Yüksek Kalite Maliyeti Nasıl Düşürüyor: Aslında ‘’Toplam Kalite’’, hızda da üstünlük sağlayan bir yönetim modelidir. Müşteri ihtiyaçlarının sistematik biçimde belirlenerek teknik özelliklere dönüştürülmesi. Üretimde sorun çıkarmayacak ürünleri tasarlamak. Hata kaynaklarını önceden belirleyip gidermek . Sürekli denetimle hatalı üretimi önlemek. Bunun sonucunda ‘’Yüksek Kalite’’, ‘’Düşük Fiyat’’, ‘’Zamanında ve Kısa Sürede Teslim.’’
‘’Toplam Kalite’’ modelinde ise esas amaç hataları önlemektir. Bu nedenle, müşterinin beklediği kalite tasarım aşamasında gerçekleştirilir. Bu kaliteyi tutturmak mümkün olsa da olmasa da, ‘’Toplam Kalite Yönetimi’’ (şikayetleri beklemeden) yeni ve gelişmiş kalite arayışlarını sürdürür. Kalite geliştirme süreci ile ürünü oluşturma ve müşteriye sunma süreci ters yönde değil; aynı yöndedir. Bunun için ‘’Toplam Kalite Yönetimi’’ hız üstünlüğüne sahiptir. Düşünülecek olursa, tasarımdaki bir yanlışlığı üretim aşamasında düzeltmek, tasarımı düzeltmeye kıyasla son derece güç, pahalı ve zaman kaybettiricidir.
3- Toplam Kalitenin Temelleri: ‘’Toplam Kalite’’ modeli ancak tüm öğeleri ile benimsenip uygulandığı takdirde tutarlı, başarılı ve kalıcı olur. Bu öğeler yönetim anlayışı ve felsefesini, organizasyonu, yöntemleri ve sistemleri kapsar; insana en ön sırada değer vermeyi gerektirir.
a) Önlemeye Dönük Yaklaşım: ‘’Toplam Kalite’’ modelinin temelinde ‘’hataları ayıklamak’’ yerine ‘’hataları önlemek’’ yaklaşımı vardır. Önlemeye dönük yaklaşımın genel bir ifadesi, planlamanın doğru yapılması şeklinde özetlenebilir.
b) Ölçüm ve İstatistik: Rekabetin temel kriteri olan Kalite-Maliyet-Termin üçlüsünde üstünlük sağlamak için, şirketin her yönü ile gelişmesi gerekir. Ölçemediğimiz şeyi geliştiremeyiz de. O nedenle, ölçüm ve istatistik toplam kalitenin vazgeçilmez parçalarıdır. Doğal olayların tümünde değişkenlik vardır. Bu değişkenliği ölçebilmek için istatistiğe başvurmak şarttır. Hataların çok büyük bir bölümü değişkenlikten kaynaklanır. İstatistik teknikleri analize yardımcı olduğu gibi, iletişimi de kolaylaştırır. İstatistiksel düşünme alışkanlığı geliştirmek gerek yönetici gerekse teknik personel için son derece yararlıdır. Neyin normal, neyin anormal olduğunu bize istatistik bilimi söyleyebilir. Keza, ulaşılan bir başarı düzeyinin kalıcı mı, geçici mi olduğunu belirlemek için yine istatistiğe başvurmak gerekir.
c) Grup çalışması: ‘’Toplam Kalite’’ modelinin belirgin özelliklerinden biri de grup çalışmalarının yaygınlığıdır. Bu tür çalışmaları insanların sık sık toplanması, birlikte iş yapmaları ya da dostane ilişkiler içinde bulunmaları gibi her işletmede çokça rastlanan davranışlarla karıştırmamak gerekir. ‘’İşletme Körlüğü’’ nü aşmada en etkili yöntem grup çalışmasıdır. Sistemdeki aksaklıkları bireyler kolayca keşfedemezler, fakat gruplar bunları kolayca bulur. Bu tip çalışmalar kişinin teknik bilgisini geliştirir.
Çalışanların sorun çözme yeteneklerini geliştirir. Bununla beraber yaratıcılığı geliştirir. Takım oyunu anlayışını yerleştirir. Ekonomik analiz, çağdaş yönetim ve katılımcı karar verme anlayışını getirir. Kişilerin işlerini seven, başardıkları ile gurur duyan insanlar olmalarına yardımcı olur.
d)Sürekli gelişme: Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip şirketlerde kalite yönetiminin temeli ‘’Sürekli Gelişme’’ ye dayalıdır. Hedef belli bir standardı tutturmak değil , seviyeyi sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir. ‘’Ölçüm ve İstatistik’’ ile ‘’Grup Çalışmaları’’ olmadan sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek mümkün değildir. Sürekli gelişmeyi gerçekleştirmeden de önümüzdeki rakipleri yakalamak ve onları geçmek olanaksızdır. Gerçekten de ‘’kalite’’ bile nihai bir amaç değildir, sadece yüksek rekabet gücünü sağlamaya imkan veren bir araçtır. Amaç sürekli olarak rakiplerden ileride olmaktır. Bunu sağlayan yöntem de sürekli gelişme sürecidir.
e) Yönetim modeli: yukarıda sayılan temel unsurların gerçekleşebilmesi, yaşayabilmesi ve şirketi hedeflenen düzeydeki rekabetçi yapıya ulaştırabilmesi ise tamamen ‘’yönetim modeli’’ ne bağlıdır. |
